Podiumsdiskussion beim Utility Summit 2026:  Stadtwerke zwischen Eigenständigkeit, Kooperation und KI

Womit verdienen Versorgungsunternehmen künftig ihr Geld? Wer pflegt den Kontakt zum Kunden? Und wie gelingt Veränderung im laufenden Betrieb? Beim Utility Summit 2026 der Wilken Software Group in Ulm diskutierten Fachleute aus Energiewirtschaft, IT, Beratung und Wissenschaft darüber, wie sich die Rolle von Stadtwerken und Energieversorgern in den kommenden Jahren verändert – und welche Weichen sie heute stellen müssen, um auch künftig handlungsfähig zu bleiben.

Ein Einspielfilm entwarf zum Auftakt der Podiumsdiskussion ein Alltagsszenario für Verbraucher im Jahr 2036: Der Stromspeicher wird durch einen KI-Energieassistenten gesteuert, das Elektroauto zum günstigsten Zeitpunkt geladen und der Energieverbrauch automatisch optimiert. Die Kundin muss sich um ihre Energieversorgung kaum noch kümmern.

Welche Rolle übernimmt das Stadtwerk in einer solchen Welt? Dieser Frage ging Moderator Matthias Mett, in der Energiewirtschaft vielen unter dem Namen „Metti“ bekannt, gemeinsam mit den Podiumsgästen nach. Die Diskussion führte entlang von vier Themenfeldern durch die mögliche Zukunft der Energiewirtschaft: Geschäftsmodelle, Regulierung, Veränderungstempo und Kundenbeziehungen.

Eigenständigkeit durch Zusammenarbeit

Angesichts steigender Investitionsanforderungen, begrenzter Ressourcen und wachsender technologischer Komplexität gewinnt die Frage an Bedeutung, welche Aufgaben Stadtwerke künftig selbst übernehmen und welche sie gemeinsam mit anderen Unternehmen organisieren. Damit verbunden ist auch die Frage, wie sie ihre kommunale Eigenständigkeit langfristig bewahren können.

Dr. Tanja Utescher-Dabitz vom Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft (BDEW) betonte dabei die besondere Bedeutung der kommunalen und regionalen Verankerung. Die Energie- und Wärmewende werde vor Ort umgesetzt. Stadtwerke seien zudem wichtige Arbeitgeber und fest im gesellschaftlichen Leben ihrer Kommunen verankert. Zusammenarbeit könne deshalb unterschiedliche Formen annehmen: vom Erfahrungsaustausch über gemeinsame Projekte und Dienstleistungen bis hin zur Bündelung operativer Aufgaben.

Wie ein solches Modell in der Praxis funktioniert, erläuterte Bernd Reichelt am Beispiel der Stadtwerke SH. Die Stadtwerke Rendsburg, Eckernförde und Schleswig haben ihre operativen Aufgaben in einer gemeinsamen Gesellschaft gebündelt. Die beteiligten Unternehmen bleiben rechtlich eigenständig und behalten ihre kommunalen Entscheidungsstrukturen. Das Modell erfordere zwar die Abstimmung unterschiedlicher Gremien, Wirtschaftspläne und Investitionsentscheidungen, verbinde aber eine gemeinsame Leistungserbringung mit lokaler Verantwortung.

Thomas Deeg von den Stadtwerken Schwäbisch Hall lenkte den Blick auf die strategische Ausrichtung der Unternehmen. Sein Unternehmen erbringt bereits energiewirtschaftliche Dienstleistungen für andere Versorger und will dieses Geschäftsfeld weiter ausbauen. Dafür müssten Stadtwerke ihre eigenen Stärken klar bestimmen, Kernkompetenzen gezielt weiterentwickeln und andere Leistungen bei spezialisierten Partnern beziehen. Entscheidend sei, dass die Bedürfnisse der Kunden weiterhin umfassend bedient werden.

Finanzierung und Regulierung bestimmen den Handlungsspielraum

Wie groß der eigene Handlungsspielraum bleibt, hängt auch von der Finanzierung ab. Dr. Tanja Utescher-Dabitz vom BDEW beschrieb die Herausforderung, den hohen Investitionsbedarf der Energiewende mit der finanziellen Ausstattung der Unternehmen und ihrer kommunalen Eigentümer zusammenzubringen.

Dabei gewinne nach ihrer Aussage die Stärkung des Eigenkapitals an Bedeutung. Welche Möglichkeiten ein Stadtwerk habe, sei eng mit der Situation seiner Kommune verbunden. Dr. Tanja Utescher-Dabitz erläuterte deshalb verschiedene Finanzierungsansätze und die Bedeutung verlässlicher Rahmenbedingungen: Wer langfristig Kapital bereitstelle, brauche ein angemessenes Verhältnis von Risiko und Rendite sowie berechenbare Rückflüsse.

Wie stark regulatorische Vorgaben und Marktmechanismen die Wirtschaftlichkeit beeinflussen, zeigte die Diskussion auch am Beispiel von Batteriespeichern. Prof. Dr. Dietmar Graeber von der Technischen Hochschule Ulm verwies auf Kalifornien: Dort würden Batteriespeicher gezielt nach den Preisen am Strommarkt geladen und entladen und dadurch Preisspitzen abgefedert. In Deutschland dienten viele Heimspeicher dagegen vor allem dem Eigenverbrauch. Sie seien häufig schon morgens voll, sodass sie die hohe Solarstromerzeugung zur Mittagszeit kaum noch aufnehmen könnten. Mit passenden Marktmodellen und regulatorischen Anreizen ließe sich nach Einschätzung von Graeber auch hierzulande mehr aus den vorhandenen Speichern herausholen.

Thomas Deeg ergänzte ein Beispiel aus der Netzpraxis: Ein großer Batteriespeicher könne unter bestimmten Voraussetzungen von Netzentgelten befreit sein und zugleich durch seinen Strombezug die Lastspitze im vorgelagerten Netz erhöhen. Die dadurch entstehenden Mehrkosten müssten über die örtlichen Netzentgelte umgelegt werden. Deeg verdeutlichte damit, wie regulatorische Anreize zu zusätzlichen Belastungen im lokalen Netz führen könnten.

Veränderung fordert die ganze Organisation

Besonders konkret wurde die Runde bei der Frage, wie sich Zukunftspläne im laufenden Betrieb umsetzen lassen. Bernd Reichelt berichtete offen von der Zusammenführung unterschiedlicher IT-Systeme und den Belastungen, die damit für Mitarbeitende verbunden seien. Über Jahrzehnte eingeübte Routinen veränderten sich, während Kunden weiterhin einen verlässlichen Service erwarteten.

Thomas Deeg sah einen entscheidenden Ansatzpunkt in den Prozessen. Unternehmen müssten prüfen, welche Abläufe den größten Hebel für Wirtschaftlichkeit und Effizienz bieten. Dazu gehöre auch, gewachsene Zuständigkeiten zu hinterfragen und die Organisation stärker an durchgängigen Prozessen auszurichten. Selbst engagierte Mitarbeitende stießen häufig an Ressort- und Abteilungsgrenzen, die Veränderungen erschwerten.

Wie wichtig dabei die Führung sei, verdeutlichte Bernd Reichelt. Er wandte sich gegen eine pauschale Einteilung in leistungsstarke und leistungsschwache Mitarbeitende. Die Rolle von Führungskräften bestehe seiner Auffassung nach darin, die Fähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeitenden zu erkennen und ihnen zu ermöglichen, diese einzubringen.

Als Beispiel nannte er Beschäftigte, die im Unternehmen kaum Verantwortung übernähmen, sich außerhalb des Berufs aber mit großem Engagement in ihrer Familie, in der Politik oder in Vereinen einbrächten. Für Reichelt zeige das, wie stark die Leistungsbereitschaft eines Menschen auch von seinem Umfeld und den Möglichkeiten abhänge, die ihm geboten würden.

Zugleich erinnerte Reichelt daran, wie stark einzelne Prozesse von wenigen Fachkräften abhängen könnten. Gerade in kleinen Teams könne bereits der Ausfall einzelner Personen dazu führen, dass wichtige Abläufe ins Stocken gerieten.

KI braucht Zugriff auf geeignete Daten und prozessbeteiligte Systeme

Wie können Energieversorger ihre Mitarbeitenden im laufenden Betrieb entlasten und zugleich neue Aufgaben bewältigen? Künstliche Intelligenz eröffnet dafür neue Möglichkeiten. Zoran Petrovic betonte, dass KI für die Bearbeitung konkreter Vorgänge auf Informationen aus den beteiligten Systemen zugreifen können müsse. Dazu gehöre auch der Kontext, in dem eine Anfrage oder ein Prozessschritt stehe. Entscheidend sei deshalb, wie die bestehende Systemlandschaft für den KI-Einsatz erschlossen werde.

Als Beispiel nannte er den Kundenservice: Schreibe ein Kunde eine E-Mail mit einem Anliegen, erhalte er heute häufig zunächst lediglich eine Eingangsbestätigung. Könne die KI auf die relevanten Informationen und Prozesse zugreifen, könne sie die Anfrage unmittelbar bearbeiten und abschließend beantworten. Eine solche Bearbeitung könnte die Kundenzufriedenheit erhöhen und gleichzeitig den Bearbeitungsaufwand im Kundenservice reduzieren.

Dr. Tanja Utescher-Dabitz warb dafür, die Verbesserung der Datenbasis und den praktischen Einsatz von KI parallel voranzutreiben. Die Bereinigung und Vereinheitlichung gewachsener Datenstrukturen könne viel Zeit in Anspruch nehmen. Gerade kleine und mittlere Unternehmen sollten deshalb bereits mit überschaubaren Anwendungsfällen Erfahrungen sammeln und gleichzeitig ihre Datenqualität und -verfügbarkeit verbessern.

Sven Garrels ergänzte seine strategische Perspektive. Die Zahl gestarteter Pilotprojekte allein sage wenig über den späteren Erfolg aus. Entscheidend seien eine verlässliche Datenbasis, ein geeignetes Betriebsmodell, die Kompetenzen der Mitarbeitenden und messbare Ziele. Unternehmen müssten klären, welche Aufgaben künftig Menschen und welche KI-Anwendungen übernehmen sollten. Ein klares Zielbild und geeignete Kennzahlen seien notwendig, um den Einsatz von KI gezielt zu steuern und seine wirtschaftliche Wirkung zu bewerten.

Kundenbeziehung bleibt strategischer Erfolgsfaktor

Wem gehört der Kunde 2036? Mit zunehmender Automatisierung und neuen digitalen Diensten stellt sich für Stadtwerke die Frage, wie sie den direkten Kontakt zu ihren Kunden erhalten und ihre Rolle als Ansprechpartner für Energiefragen weiterentwickeln können.

Bernd Reichelt berichtete von einer weitreichenden Entscheidung der Stadtwerke SH: Nachdem Kundenzentren in der Vergangenheit geschlossen worden waren, baue das Unternehmen den persönlichen Service vor Ort wieder aus. Gerade bei Fragen zur künftigen Wärmeversorgung und zu Investitionen in die eigene Immobilie suchten viele Menschen persönliche Beratung. Für Reichelt habe diese Nähe auch eine wirtschaftliche Bedeutung. Übernähmen andere Anbieter die Beratung zu Photovoltaik, Heizung und weiteren Energiedienstleistungen, könnten Stadtwerke langfristig wichtige Kundenbeziehungen verlieren.

Auch Prof. Dr. Dietmar Graeber sah in der regionalen Verankerung und dem Vertrauen der Kunden eine besondere Stärke der Stadtwerke. Verlässlichkeit, persönliche Erreichbarkeit und die Nähe zu den Menschen vor Ort könnten auch in einer zunehmend digitalisierten Energiewirtschaft wichtige Wettbewerbsvorteile bleiben.

Thomas Deeg beschrieb, wie sich Kundenservice organisatorisch weiterentwickeln lasse. Die Stadtwerke Schwäbisch Hall haben vier zuvor getrennte Servicebereiche zu einem spartenübergreifenden Kundenservice zusammengeführt. Ziel sei es, möglichst 90 Prozent der Anfragen bereits beim ersten Kontakt abschließend zu bearbeiten. Welchen Kontaktweg Kunden dafür wählten, bleibe ihnen überlassen. Die dahinterliegenden Systeme und Zuständigkeiten sollten für sie keine Rolle spielen.